某银行为实现统一运维流程管理体系，满足日常运维工作标准化、合规化、透明化的目标，为用户梳理了统一的服务目录，为客户建立简洁的服务指引，业务部门的同事通过自助服务的界面，快捷的录入相关服务要求，并按照预设的服务流程和服务要求为业务部门提供标准化的服务，同时随时可以获得相关KPI指标数据。

     根据银行的特征和对日常工作的梳理，建议的服务目录如下：

这些服务目录，在后台设置了相应的处理模板，并预设了所属的服务级别，科技运行部的同事即时可以知道相关服务级别的达成情况。

处理界面：

用户进入“自助模式”，显示服务目录（一级目录）

点击其中一个，进入二级目录：

用户即可按照指引提示，简单录入提交请求或报故障。

流程设计：

      到2011年8月2日，非凡公司和众多软件公司合作伙伴共同努力，在E8.Net工作流开源架构下开发的软件项目运行版注册数量正式突破2000个，E8.Net是工作流引擎和快速开发开源架构为一体的解决方案，为开发团队提供快速开发的基础，一般项目节约80%以上的开发成本，帮助开发团队低成本的开发可以灵活重用的软件产品和管理类软件项目。为开发团队提供一个飞跃的起点。

     E8.Net工作流架构下开发的产品和项目已经涉及电子政务、OA、企业BMP平台、客户服务、物业管理、客户关系管理、IT运维管理、财务预算、项目管理、物流、呼叫中心、进销存....等等各个领域。

     为庆祝运行版注册数量超过2000个，公司特别提供6.0版本的下载体验。 愿与更多软件公司一起创造更大的辉煌。

     非凡公司基于E8.Net平台开发的还有3个产品：

     1、E8.HelpDesk IT运维管理平台

     2、E8.Bank 银行信贷流程管理

     3、E8.CRM 中小企业 客户关系管理+知识库+OA+BMP一体解决方案

     公司网站： http://www.feifanit.com.cn/

     下载体验地址：

     http://www.feifanit.com.cn/productFlow.htm

       当中国经济成为全球第二大经济体时，国内企业的规模也不断扩大，很多企业已经逐步从传统粗放的管理方式向精细化管理转变，也越来越多企业重视流程管理。

      流程管理梳理后最重要的是落地实施，在所 有的流程管理理论里，流程的执行都是非常重要的，没有执行力的流程是没有任何价值的，没有价值的流程也没有人愿意去执行，没有检查的流程也不会有人坚持自觉长期的执行。。。

      很多企业不会缺少制度、不会缺少人才、更不会缺少资本实力。挂在墙上，写在WORD文档里的流程制度如何落地实施呢？

   企业落地实施过程中很容易出现的2个误区
   一、不少企业会认为信息化就是EPR，因此在实施流程管理的时候也会参考ERP的方法，其实跟ERP信息化的过程应该是不同的，ERP一开始是需要对企业整体的规划设计，然后逐步实施，业务上关联关系是在项目规划设计阶段就确定下来了，而流程管理不同，流程更多的是管理人和过程，一开始最需要的是一个灵活、强大的流程应用架构，然后逐步的实施各种流程，通过自动化信息技术提高企业流程管理的效率，应用架构的成熟度是最为重要的。假如企业在财务流程比较成熟的前提下，优先实现财务相关流程的电子化，随着应用成熟，逐步实施订单、采购等，最终实现企业的全面流程精细化管理。
       企业流程管理是一项长期的工作，随着战略的调整、企业社会资源的整合、流程的设计和优化是不断发生的，应用架构的灵活性就决定了企业在实施流程管理上的信息化支持成本。

  二、迷信国外品牌，一些国际知名IT企业都在中国开展流程管理信息化方面的业务，很多大型企业在梳理流程管理之后，涉及如何落地的时候往往会依赖某些国外大品牌的信息化解决方案，其实是不一定适合的，因为流程跟人有关，人跟文化有关，中国几千年的文化不是国外这些企业在短期内能够真正理解的，国外的流程解决方案大都也是基于他们本土的文化特性研发的，因此流程落地实施信息化支持时选择本土的流程管理解决方案供应商会更加适合一些。

       流程管理落地实施是保障流程梳理成果的必要步骤，一手抓短期见效快的项目，一手抓体系建设。关于流程落地实施，欢迎大家交流。

      管理是个难题，软件项目的管理更是一个难题。

           面对众口难调的软件需求

           面对时刻需求变更的风险

           面对标准不一致的评价

           面对市场环境的不成熟、验收难、回款难

           面对习惯受自己控制的代码及程序员的激情与现实的差距

           。。。。。。

   软件项目管理该如何做到更好呢？

   作为项目经理心态的调整是首要的，特别是从技术高手转型过来的项目管理者，一开始做项目，转变一个赢得项目是起点而不是终点的思维模式尤为重要。

   技术高手习惯于受自己掌控的项目开发、测试、高质量的软件提交件，可是拿整个项目来比较，这些仅仅是开始。

   首先评价项目成功的标准不仅仅是项目完成开发。项目是一整个过程，特别是对于软件公司来说，盈利是最关键指标之一，短期收益、长期效益之间的权衡都是要思考的问题：

                                                                                        |-------》项目推广 

                                                                                        |

   售前 --》 需求的调研  --- 》 分析 ---》设计 ---》研发  ---》 实施 培训 ----》降低服务成本

                                                                                        |

                                                                                        |------》 挖掘新的需求，开发客户附加值

     项目研发仅仅是一部分而已。项目管理的能力是一个综合的能力，需要懂得权衡利弊的思维习惯、需要熟知 知人善用，需要感受风险、需要沟通、引导、影响客户和团队的影响力和专业技能、擅长整合资源、知道哪些东西该自己亲自研发，哪些需要整合社会成熟的产品、引进专业的服务。。。。

   前面几篇博客里有写到关于项目经理提升的一些个人的看法，在需求调研、沟通技巧、处理需求变更等方面。希望能给大家带来一些启发。

   在中国的软件市场领域，缺少的不是市场、不是软件项目需求，不是优秀的开发工程师和架构师，而是睿智的项目管理者。

   E8系列软件又添新成员 E8CRM 带流程管理的CRM : http://www.e8crm.com